sexta-feira, 11 de janeiro de 2008

OS SETE TIPOS DE CEO

As tensões e conflitos internos vividos pelos executivos têm um impacto direto na saúde das empresas que lideram.

É o segredo mais bem guardado da liderança. “Todos os dias, quando vou trabalhar, tenho o poder de tornar a vida dos meus 10 mil empregados, mais infeliz ou mais positiva” afirmou um CEO num workshop dirigido a executivos. “E nem é preciso muito para seguir um destes caminhos. É fundamental lembrar-me todos os dias do papel que desempenho”. O mundo exterior olha para os negócios como uma luta global que se desenrola em palcos grandiosos, onde poderosos exércitos empresariais lutam entre si noite e dia. As empresas foram feitas para dar lucros, ter quota de mercado, apostar em inovações arrojadas e obter lucros. Trata-se de pessoas difíceis que tomam decisões difíceis sobre assuntos difíceis.
Manfred Kets de Vries, que testemunhou o desabafo deste CEO, conhece bem esta realidade. É diretor do Centro Global de Liderança do INSEAD e autor de 22 livros sobre negócios e empresas. É conhecedor da ortodoxia das escolas de gestão, deu aulas em Harvard, na McGill e na École des Hautes Etudes Commerciales, em Montreal no Canadá, e também de Psicanálise, e é membro do Canadian Psychoanaliytic Institute, de Montreal. Kets de Vriers defende que os conflitos psicológicos e a tensão vivida pelos lideres podem ser tão violentos e perturbadores como as campanhas comerciais levadas a cabo pelas empresas concorrentes. Trabalhamos a pensar que a liderança é uma tarefa racional. Mas, em vez disso, devíamos conhecer melhor a mente dos nossos lideres.
O novo livro do autor, The Leader on the Couch, trata-se de um trabalho exaustivo, cuidadosamente suportado e apaixonado sobre a forma como lideres saudáveis geram empresas saudáveis e de sucesso. É, acima de tudo, um apelo aos executivos seniores para refletirem mais sobre o seu comportamento. “Muitas das teorias da gestão que explicam como tomar decisões nas empresas são simplificações inadequadas”, escreve Kets de Vriers na introdução. “De fato, as explicações aparentemente racionais de determinadas decisões tendem a ser ficção”.
É necessário mergulhar a fundo nas nossas historias pessoais, na nossa educação, nas nossas experiências, para compreender por que motivo agimos de determinada forma. Mesmo vestidos de adultos, repetimos padrões de comportamentos que aprendemos durante a infância. E, involuntariamente, ficamos presos num ciclo destrutivo e repetitivo. Muitos executivos têm um “comportamento maníaco”, escreve Kets de Vriers, “fazem tudo ao mesmo tempo, esquecendo o motivo que os leva a ir trabalhar todos os dias. Apesar de não saberem ao certo o que pretendem, estão dispostos a tudo para o conseguirem”. Os executivos que não se compreendem a si próprios nem aos outros arriscam-se a gerir empresas verdadeiramente disfuncionais. Tendo trabalhado como consultor para grandes empresas, Kets de Vriers concluiu que a maior parte das reuniões do conselho de administração são “atos antinaturais. Apesar de os gestores se juntarem para tomar decisões importantes que afetam o mundo da empresa e os seus recursos humanos, entram em atividades ritualistas, mais centradas em jogos políticos e de imagem do que na substancia. Os ‘barões’ de cada área de negócios estão tão ocupados a defender o seu quintal, que a verdadeira resolução de conflitos não acontece. Outros fatores, mais intangíveis, acabam por assumir maior importância e os assuntos ‘indiscutíveis’ passam para segundo plano. Na maior parte das vezes, quando os lideres estão preparados para falar sobre as questões que realmente interessam, já passa da hora”. Para além de descrever as medidas que poderão ser tomadas (coaching de grupo ou individual, psicoterapia ou psicanálise) Kets de Vriers fornece descrições úteis de alguns tipos de personalidade disfuncional, que até podem ser familiares. Seguem-se um resumo de algumas das características que Kets de Vriers explora no seu livro.
No entanto, o autor alerta que “a maioria das pessoas é hibrida e mistura vários estilos. Por isso, estes exemplos devem ser vistos como ferramentas úteis para ajudar o leitor a identificar determinadas características da sua personalidade que no são imediatamente perceptíveis.
Encare estas pistas como um guia para compreender alguns dos colegas com quem tem de lidar. E, quem sabe, talvez possam ajudar a conhecer melhor a sua própria personalidade. “Goste-se ou no, o comportamento fora do normal é mais comum do que a maioria de nós é capaz de reconhecer”.
O LÍDER NARCISISTA
Para compreender a vida de uma empresa é preciso entender o narcisismo. “Não há nenhum local onde as vicissitudes do narcisismo saltem mais à vista. É no palco da empresa que os líderes narcisistas conseguem encontrar-se, mas quem os segue terá de se perder”, afirma Kets Vriers.
Ter auto-estima é saudável. Aumenta os níveis de confiança, de assertividade e de criatividade. Mas o narcisismo exagerado leva ao egoísmo, á falta de empatia e á incapacidade de estabelecer limites. “A combinação do narcisismo exagerado com uma posição de poder pode ter conseqüências desastrosas num líder”.
De onde vem este narcisismo? Receio que os pais sejam os principais culpados. “Os primeiros anos de vida são caracterizados pela tensão entre uma auto-imagem grandiosa e a impotência, que é a verdadeira condição da infância. A má resolução desta tensão resulta em sentimentos negativos e numa sede de poder pessoal e de estatuto. Com esta necessidade de poder, estatuto, prestígio e glamour, muitas personalidades narcisistas acabam em posição de liderança”.
Claro que o narcisismo pode ajudar a reforçar a idéia de que o sucesso é uma conseqüência natural e prevista. A curto e a médio prazos, pode também alicerçar o desempenho de alguns executivos. Tal como escreveu Sigmund Freud, “se um homem foi criado como um filho querido da mãe, dificilmente abandonará esta idéia triunfante e esta confiança no sucesso ao longo da vida, não sendo raro verificarem-se êxitos pessoais reais”.
“Os executivos podem entrar em atividades ritualistas que se centram em jogos políticos e na visibilidade, relegando a substancia para segundo plano”
O LÍDER CONTROLADOR
O líder maníaco pelo controle faz questão de sublinhar o “micro” de microgestão. Regras e regulamentos, ordem e planeamento, são diretrizes do líder controlador. “Receiam que o mundo acabe caso não mantenham sempre um nível elevado de exigência, ou caso as regras não sejam cumpridas”.
Quando as crianças crescem com limites bem definidos, aprendem a evitar desvios aos comportamentos provados ou a mostrarem demasiada capacidade de iniciativa. Depois de adultos, continuam a recear cometer erros. Permanecem insatisfeitos, acreditando sempre que podem fazer mais e melhor. “São obcecados pelas obrigações e muito exigentes consigo próprios. A imagem interior dos pais críticos e exigentes está sempre presente, assombrando-os e alimentando uma consciência interior punitiva”. Os lideres controladores podem exibir um rigor e um empenho no trablho admiráveis, mas a necessidade de controlo bloqueia-os, tornando-os rígidos e inflexíveis. São mais felizes num ambiente hierárquico do que num sistema igualitário.
“São respeitosos, diferentes, insinuantes e até aduladores para com os superiores, com quem se identificam, sendo ao mesmo tempo autocríticos, acusatórios, descomprometidos e exigentes para com os subordinados. Trabalhar com lideres controladores é como trabalhar num campo minado: nunca se sabe quando se vai ativar uma mina e pagar um elevado preço emocional por violar uma qualquer regra rígida”.
A um certo nível da organização os controladores transformam-se em burocratas eficientes. Mas se a responsabilidade aumenta tornam-se indecisos. “Os gestores com estas características são, obviamente, inadequados para posições de liderança”.
O LÍDER DEPRESSIVO
“Vazio. Não existência. Buraco negro”, “Importa-se de repetir?”, “Oh! Estava só a fazer planos para o futuro”. Nem Guerra Nem Paz, Woody Allen, 1975.
Se a sua organização se encontra invadida por uma sensação de negativismo e falta de comunicação, há grandes hipóteses de se estarem a fazer sentir tendências depressivas nas chefias ou mesmo ao mais alto nível. Os lideres depressivos são governados pela crença de que são maus, pouco competentes e falíveis.
“As pessoas com uma disposição verdadeiramente depressiva têm interesses constritivos e dificuldade em perceber pontos de vista diferentes. “São más apostas para a liderança devido á falta de espontaneidade à indecisão e à incapacidade de assumir a iniciativa. Devido ao pessimismo que também os caracteriza, têm tendência para subestimar as dificuldades e subestimar também as suas capacidades.
É claro que as pessoas clinicamente deprimidas são doentes e necessitam de ajuda. Mas o dia-a-dia laboral pode mascarar a depressão ou impedir que os colegas percebam que alguém está a passar dificuldades. A pessoa deprimida pode não querer ou não ser capaz de reconhecer os sintomas. Os lideres depressivos podem também ser extremamente críticos e moralistas, com dificuldades em motivar os outros.
“No trabalho, encarado como uma escravidão desagradável, um dever a cumprir, o cepticismo e o cinismo que caracterizam o líder depressivo criam uma atmosfera desanimadora, triste e destrutiva. Não só são demasiado duros consigo próprios, como colocam uma pressão considerável nos ombros dos outros. Esperam que os subordinados assumam uma grande carga de trabalho e são insistentes enquanto cada tarefa não é cumprida ao mesmo tempo que criticam o desempenho de todos”.
O LÍDER ABRASIVO
O clima duro e competitivo em que vivemos é cada vez mais exigente para os executivos. A pressão constante do desempenho pode provocar lapsos de comportamento e julgamento. Mas, para os lideres com tendência para a agressividade e temeridade, este pode ser exatamente o ambiente ideal.
Em situações extremas os lideres abrasivos manipulam e reprimem os colegas. “Retiram prazer do sofrimento psicológico ou físico dos outros e podem chegar a usar a violência para estabelecer o domínio numa relação”, “Como possuem sangue frio e no cultivam laços emocionais comportam-se como se não percebessem os danos que estão a causar”.
Os lideres abrasivos são capazes de calcular com frieza que têm de conseguir a sua retaliação em primeiro lugar. Julgam que os colegas são tão implacáveis, desleais e ambiciosos como eles. “São profissionais em manterem-se intocáveis perante os efeitos dos seus próprios atos, utilizam os colegas como bodes expiatórios assim que as coisas correm mal e encontram-se sempre excelentes razoes para de nada serem culpados”.
Os lideres abrasivos adoram o poder. Os sentimentos dos outros nunca podem ser um obstáculo para a obtenção de resultados. Os fracos não merecem compaixão. O bem da empresa, ou seja, o sucesso pessoal do líder abrasivo, é a primeira prioridade. “Embora os lideres abrasivos possam encontrar uma casa em organizações neuróticas, este estilo de liderança não é propicio ao sucesso a longo prazo”.
“Devido ao modo como este tipo de líder interage com os outros, acaba por causar problemas graves para si ou para a empresa”.
O LÍDER PARANOICO
Adam Grove, da Intel, confessou-nos há algum tempo que “só os paranóicos sobrevivem”. Mas este não era um desejo de ver no mercado de trabalho mais pessoas com perturbações mentais. A paranóia existe num espectro que vai desde a vigilânci normal e sensível, passa pelo comportamento paranóico e termina em estados de ilusão total. Grove fazia um pelo à vigilância, não à suspeita alucinada.
Apesar disso, o impulso paranóico pode ser difícil de controlar assim que toma conta de alguém. A vitima pode sucumbir à suspeita perversa e injustificada sobre outras pessoas, em que as ações de terceiros são mal interpretadas. Os lideres paranóicos utilizam três mecanismos de defesa: dividem as pessoas em campos; culpam os outros por sentimentos que eles próprios possuem; e tentam negar a realidade da situação atual. Podem também fabricar versões fantasiadas da verdade.
A “paranóia saudável” de Grove mantém-se em permanente vigilância e os lideres acabam, inevitavelmente, por criar alguns inimigos reais, não imaginários. Tal como afirma Kets de Vries, “para os lideres, a suspeita saudável é um mecanismo adaptável, uma resposta racional a um mundo cheio de inimigos reais e justamente imaginários. Contudo, se a suspeita no for moderada por um sentido de relidde, descamba em paranóia.
Os lideres eficazes alicerçam o seu comportamento em práticas políticas claras que limitam e testam o perigo, e confiam em parceiros de confiança que os ajudam a permanecer seguros e sãos. Infelizmente, os lideres com disposição paranóica estão, frequentemente, demasiado isolados para enfrentarem testes de realidade construtivos. Sempre preocupados com os detalhes, prestam pouca atenção à visão global, desvendam significados obscuros e alianças secretas por toda a parte.
O IMPOSTOR NEURÓTICO
Você já foi desmascarado? Gordon Brown, ex-Ministro Britânico das Finanças, e atual 1º Ministro, afirmou que houve dois tipos de pessoas que aceitaram o cargo que agora ocupam: os que falharam e os que saíram a tempo.
O impostor neurótico mal pode acreditar na sorte que tem. “Consideram os seus feitos como imerecidos ou acidentais e descrevem esses feitos através de termos bastante mais severos do que qualquer outra pessoa o faria, convencidos pelos seus próprios argumentos, questionam seriamente a sua capacidade pra repetirem os sucessos do passado. Apesar das provas públicas do seu talento e sucesso, vivem no medo constante de serem expostos como incompetentes ou as fraudes que realmente pensam que são”.
O perfeccionismo é outra falha do impostor neurótico. Primeiro, o impostor define para si objetivos impossíveis. Obviamente, no os consegue atingir. Em seguida, a autocrítica regressa com intensidade renovada. Trata-se de um padrão sadomasoquista, caracterizado pelo vicio no trabalho. Os impostores neuróticos podem manter-se incógnitos enquanto permanecem em posições de chefia intermédia. Assim que chegam ao topo a ansiedade perante o fracasso iminente começa a crescer.
Se tudo isto lhe parece familiar, não desespere. “A maioria dos executivos de sucesso que já entrevistei sofre desta síndrome”, confessa Kets de Vriers. “No fundo, muitos deles pensam ainda que tiveram imensa sorte por passarem de emprego para emprego sem nunca serem desmascarados como fraudes”.
O LÍDER CARISMÁTICO
Será que tem o dom (kharisma é o termo grego do dom)? a etimologia é reveladora; ajuda a descrever o modo como os lideres verdadeiramente carismaticos (Bill Cliton, Nelson Mandela, John Kennedy) são capazes de enfeitiçar uma audiência sem qualquer tipo de esforço.
No seu melhor, o carisma inspira e motiva. No seu pior, pode criar uma iluso entre líder e seguidor, uma folie à deux (Dom Quixote e Sancho Pança), uma espécie de loucura partilhada. O líder iludido com excesso de carisma faz aos colegas exigências que podem levar à ruptura. “Os seguidores que pretendem continuar empregados podem ser levados a envolverem-se em acrobacias mentais para permanecerem na órbita do líder”, afirma Kets de Vries. “Podem ter de esticar e adaptar-se á realidade, com o objetivo de não se afastarem do centro de poder”.
A hipomania, ou euforia passageira, está relacionada com as depressões maníacas, mas é também uma característica que torna especial o líder excepcionalmente carismático. “É fácil ver como os executivos com disposição hipomaniaca podem revitalizar e transformar empresas”. Mas os perigos so evidentes. O que, por vezes, torna o líder carismático tão atraente (a energia, a emoção, o ardor, a paixão) pode descambar num comportamento quase maníaco. Os pontos altos desta mudança de disposição são entusiasmantes, mas os pontos baixos são inevitáveis e o líder viciado em emoções pode levá-los a riscos desnecessários.
“Os hipomaníacos que aprendem com os erros, que cultivm capacidades de reflexão, que são capazes de travar assim que soa um alarme, que crim situações com uma influencia estabilizadora, podem ser ativos importantes para qualquer empresa”.

‘Stefan Stern’

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